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[口腔学其他] 【系列专题】政策制定篇之一:口腔诊所制度的实施-卢智凌

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发表于 2016-6-28 13:53:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
系列专题《中小型诊所的的低成本管理方式》从诊所管理最常困扰大家的三个方面入手,分别是:诊所决策、政策制定、员工管理(此三个板块,每个板块会有四个方面的案例)。每周给大家奉上一篇文章,文章都会通过卢老师实战案例的形式展开为大家分析说明,篇幅尽量精简,力求做到易读易懂。

诊所政策制定之一:诊所基础制度建立


从今天起本专栏进入另外一个主题的系列文章——诊所经营制度管理。

过去四期的文章里,大家对诊所的发展决策应该有了大概的了解与思想定位。但是决策只是一个大方向指标,无论多正确,也要落实到细节执行处。如果要落实,就要靠制定与决策目标相应的制度。而好的制度就是围绕目标出发来制定的。

所以,本章节的文章,我都会先从设定一个目标开始,然后才给予相应制度的设想。希望通过逻辑紧密的推导,能让读者更好地理解制定制度的正确方法。最后还是坚持要说一句,每个诊所的情况不同,制度也不可能相同,所以请各位更多地留意推导过程,而不是制度本身。谢谢!

案例简述:
以下的案例不是某家诊所单独的个案了,我遇过不下十家诊所的老板原话跟我说,他们希望自己的诊所能建立管理制度,因为他们觉得自己的诊所很乱,完全没有管理。这些诊所都有几乎同样的特征:
1、 院长年龄超过40岁,诊所创业至少十年以上。
2、 院长本人是医生,白手起家,从一个人开始做,慢慢做到一个团队。
3、 团队里(非医生)老员工的比例占少数,而且那种老员工不是老板最欣赏的种类,要不就是刺头,要不就为人和善但执行力比较低的。
4、 无论什么员工,对诊所都存有不满,负能量充斥。
5、 团队里不会有比院长业绩更高的医生,而且往往院长自己的业绩占总业绩里的很大比例。
6、 对自己做业绩和维护老客户的能力很有信心
7、 想通过管理让自己摆脱困难。

案例分析:
我们先来分析一下为什么他们几乎都会有以上的共同点:
首先,这种创业十年以上白手起家的老一辈牙医都有一个共同的思维特点,就是专注于技术,觉得这是一家医疗机构的全部。

其次,当年创业的时候往往就只有院长本人或者加上自己夫人两口子,并不是从一个团队开始,一步步走来,没能养成日常管理的习惯。

再者,没有管理的企业,自然会出现很多不公平,人少的时候可能通过沟通或“拍拍肩膀”来勉强解决,完全靠情感维持雇佣关系。但人员逐渐增加后,这种不公平就会导致有想法有执行力的人施展不开,最终流失。而留下来的人,也会把这种不公平变成抱怨的“口实”。

接下来,其实如果做院长的有一定的管理手段,是不应该出现院长本身的业绩在总业绩里占大比例的情况。因为一个正常企业,在这种情况发生的初期就会有感应,到底是员工原因还是市场原因,然后在想办法解决这个问题的过程中管理手段自然出现。任由其发展,证明院长本身就没有这种“感应”,只是自己干自己的事。

另外,这也可能是最打击人的,就是我发现此类院长都对自己维护老客户的能力赖以自豪。可这大部分情况下只是错觉。所谓的顾客忠诚度,只是建立在当年那个竞争不大的年代,经过十几年情感积累稳定下来的客人,确实一段时间内没那么容易流失。但不代表就是维护得好的关系。检验的方法很简单,只要统计一下这些老客户对新客户的推荐数量是否有减少的迹象,如果确实如此的话,证明在老顾客心里有一定的犹豫或不满,不好意思推荐朋友前来。这也证明了一点,院长们不要觉得其他医生不能像您一样有一批老顾客是能力有问题,可能您自己从今天开始从头来过也未必能复制十几年前的您。

最后,这一点最为关键,院长们面对着难题,为了摆脱困难,所以到处寻找管理良方,考察、听课、培训不遗余力,可为什么最终效果甚微。那就是因为,我们都误以为管理是摆脱痛苦的手段,但其实管理同样是一种让人痛苦的东西。所以真正要落实管理,只是从无方向困惑的痛苦变成有目标的痛苦的过程。就如同牙医不会告诉顾客洗了牙就不用维护口腔健康了,当然必须每天坚持口腔维护才能保证口腔健康。因此没有一份面对困难与痛苦都坚持下去的心,学习再多也没用。

正因为我发现这类院长对管理的态度与误解,我给予他们的第一个改善方法,并不是针对解决诊所客观存在的问题,而是要院长们首先建立起管理的习惯,也就是变得有执行力的心态。

我的方法是,先放弃从问题的重要程度入手(除非是短期内致命的问题),应该从管理手段的难易度入手,让院长先从容易操作的管理制度开始尝试管理。这类制度应该尽量满足以下特征:
1、 效果立竿见影,让管理者容易有管理成就感。
2、 花的精力不会很多,不会因为太影响自己的工作而放弃。
3、 对错的逻辑比较明确,可以避开管理思维能力不足的缺点。
4、 奖励性为主,减少处理员工反对的管理难度。
5、 尽量避开对医生的管理,在实际操作上,医生是最有话语权又最难管的,也往往成为其他员工的“后盾”。所以先避开,甚至在制度上与他们利益一致“借力打力”。

根据这几条准则,我们可以推导出如考勤制度、标准化的物品摆放制度、仓库出入标准化制度等简单的基础制度。表面上看这些制度对业绩不会有什么影响,但其实无论是对院长的管理能力培养和对员工习惯被管理的培养,都是一个温水煮青蛙的过程。

如果上述的制度各位院长能顺利运作下来,那我们就可以尝试第二阶段。因为这时候我们已经有一定的管理思维与执行力,所以可以做的事就非常多了,难度与范围也可以加大,大至岗位晋升制度、工作激励制度、业绩激励制度、技能培训制度等。小至员工玩手机、吃早餐延误工作、聚众聊天等,都可以在这种阶段按需求逐步监管起来。同时培养起您的中层管理者有效分担责任。

假设,上面的都做了,并有一定效果。那证明您的诊所起码可以在您不用盯着的情况下也可以顺利运作了。这时候可以考虑进入管理级别的高级阶段,就是投放资源在企业文化的建立。这个阶段没有具体的操作方向,全凭院长本身对企业发展的理想而定,如深度客户管理制度、员工多元化发展制度、股权激励制度等。由于在这个阶段对与错已经是非常模糊,所以为了制度保证顺畅,管理者需要起码具备两个技能:以同理心为基础的良好沟通能力和以开明心态为基础的是非判断逻辑能力。

最后,如果各位看官以实际经验判断我所言非虚的话,在下奉劝一句,别在还没正式入手执行管理的时候,就因为听了某成功人士的言论,某成功学书籍的引导,投入到看似汇报率很大的深度管理与企业文化的建设中。那是拔苗助长!

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